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《创业型组织:回归小时代》

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王能元+韩鹏飞

传统组织的纵向链条太长、横向协调太多.企业客户和员工的需求将驱动组织回归“小时代”,改造成创业型新组织,本文详细分析了这一新型组织以及传统企业改造组织的步骤.

德鲁克有言:“在明日的信息型组织,人们绝大部分必须自我控制.”还是德鲁克:“组织进化的一个原则是:组织越扁平越好,不说别的,资讯理论告诉我们,每次接力传话,都是噪音加倍,内容减半.”

过去几年,互联网思维风卷残云.仿佛一切都真的成了浮云,传统组织也不例外.不懂得O2O,你就OUT了;没听说事业合伙制,你就是奇葩.阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化,这些与新型组织形式紧密相连的名词,都在诠释着新型组织的哲学理念:“小时代”来了.

回归到小时代

从字面上理解,大体可以领悟出组织的“组”无非就是分类,是横向思维;“织”是需要与之交叉的,以便形成二维结构,暂且理解为纵向思维.

从典型的传统企业组织进化历程可以看出,其横向、纵向都越来越复杂(见图1).这种复杂度通常导致“大企业病”.因而,真正驱动组织回归“小时代”的,主要是其利益相关主体,即两类人,一是客户,二是员工.

从外部来看,客户的需求变化主要体现在两个方面:一是反应速度,二是个性化需求.能够满足这两类需求的前提条件是贴近客户,了解客户,和客户做朋友,和客户互动.在传统组织中,纵向链条太长、横向协调太多,显然无法实现.

小米的用户思维

小米的雷军非常巧妙地利用了用户思维.他主张:“就得深入群众,相信群众,依赖群众,从群众中来,到群众中去.我们不要把开源社区、互动营销,看得多么伟大和了不起,我觉得它本质上就是群众路线,只要你理解了群众路线,你就理解了用户思维.”

从内部来看,组织设计还需要尊重另一个重要群体——员工.新时代的员工更加注重自我,更加寻求参与感、存在感,追求价值实现,追求自由工作方式,追求轻松的工作氛围.特别是知识型员工,这种特征表现得更明显.所以,企业应该搭建平台、设计舞台,让员工得到自我实现的机会.万科的事业部合伙制、招商基金的事业部改革,都充分体现了这一点.这是对人性的尊重与利用.

万科:在“人”上面做文章

万科的事业合伙人制度是公司治理的一次创新和突破,“股东的利益和员工的利益进行捆绑”.房地产行业最核心的三大因素:土地、资金和人,前两项的效益已经基本发挥到最大程度了,接下去企业的发展就要在“人”上面做文章.

万科郁亮曾表示,“从小米等一些企业的经验来看,合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制,对股东负责就是对自己负责.”他透露,万科将对区域进一步放权,使其由“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”,将总部的权力、一线的权力向区域公司转移.

Facebook:自我实现

Facebook的组织机构非常灵活,公司员工可以根据个人爱好提出组建团队的构想.一旦得到批准,无论你年龄大小、职位高低、资历深浅,该员工就是团队负责人,拥有选择团队成员的权限,员工的业绩也与团队捆绑在一起.而且,一个员工可以在多个项目中承担角色,甚至公司的副总也可以在一个项目中听从项目总监的调遣.Facebook处处可见的休闲式、生活化办公环境,能给员工营造轻松的、利于创新的工作氛围.这与员工追求的自我管理、自我实现密切相关.

创业型组织八大特征

组织设计理论是权变理论.尽管新型组织没有固定的模式,而且也不应该有固定的模式,否则就配不上这个“新”字,但通过对目前出现的各类新型组织的调研,甚至是基于大众的心理预期分析,也大体可以看出端倪.

本文将这种新型组织定义为创业型组织,近似于回归到创业阶段,鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度,少了管控与监督,其根本逻辑是“只有尊重人的本性,才能调动他的积极性”.创业型组织拥有以下八大特征:

横向淡化边界.在组织内部,员工以团队、项目组、事业部等形式自发或按一定组织行为组成数量众多的业务单元.这些业务单元大小不一,业务性质可以雷同,也可以差异化,形成“百舸争流”的局面.团队负责人、团队成员进行双向选择,以决定团队的人员构成.为了某个业务目标,团队人员在一定时期内是稳定的,但一旦项目结束或者失败,团队自行解散,也可以重新组建.业务单元更多以Team、Group相称,而不是有明显边界的Department.

纵向简化层级.因为有了横向的众多平行业务团队,创业型组织在纵向上会“减负”很多.组织的绝大多数权限下放到基层组织——团队一级.其优势是大大缩短了决策链条,让团队自行决策.当然,团队也需要对决策结果负责任,依然体现了责权利对等原则.很多企业直接压缩到两层结构.在某建材企业,采用去中心化方式,干脆将全部中层直接“摘帽”.作为“补偿”,这些旧组织中的“干部”与员工一起参与竞聘.竞聘的岗位是小团队的Leader,但在业务上,没有直接的、明显的上下级关系,可以理解为“牵头人”.而且因为存在很多这样平行的小团队,“牵头人”与员工可以进行双向选择.

允许组织失控.既然决策权下放,数量众多的团队在“”过程中,总是存在无法实现目标的团队.这是新型组织的“试错”机制.其好处是,通过实践检验,可以发现优秀团队、挖掘优秀人才,实现组织的新陈代谢,完成组织的自适应.当然,这种“失控”通常不是因为内部竞争引起,而是市场检验的结果.只要团队成员愿意承担风险与相应责任,创业失败后依然可以选择继续创业,也可以自主选择加入其他团队.这种小范围的“失控”,是为了保证系统的“可控”.所谓“失控”,就是要在大的格局上,不预设,追随自然的法则,甚至是鼓励“突变”,而不是按照规律缓慢完成的“进化”.

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有人说,阿里一直以来的轮岗制度,为它的“失控”做足了准备,只有阿里能让这种“失控”不会真的变成失去控制.也有观点认为,25个事业部管理成本巨大,横纵标准不一存在矛盾,这将带来巨大的内耗,过渡之后必将重新整合.endprint

无论这些判断的结果如何,不可否认的一点是,未来好的坏的,都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰.“失控”这个词,听上去是贬义,但对到达一定级别的企业来说,这是一个必须经历的高阶蜕变过程.有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构,根本无法跃升到一个全新的形态,马云一定知道,进化的代价恰在于此.

考核宽严相济.既然提倡自我创业,理应不谈绩效考核.但无论是团队,还是事业部,都只是组织的一部分,组织还是需要设计一定的游戏规则.在Facebook,其他同事的“点赞”表明对员工的认可,“点赞”数量就是一种考核;在咨询公司和君咨询,客户满意度与团队成员满意度,是重要的考核指标;小米团队工程师的满足感,来自于用户的极力追捧,然而在创业型组织中,不能一味地宽松考核,当团队业绩不理想、“创业”失败时,团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核.

强调自我管理.早在1988年德鲁克就提出,20年之后,典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半,管理人员不会超过现在的三分之一.在创业型组织中,上级管控少,更加强调自我管理与行动自觉.什么时候上下班、上班时间干什么,这些条条框框都不是硬性的约束.当然,要是天天加班,也只能自己奖励自己.总之,你需要约束自己、管理好自己.

强调资源整合.各个团队负责人相当于一个个的小BOSS,需要整合各种资源来开展工作.组织内部,你可以通过市场机制协调其他团队,如借人、借信息、借资源;组织外部,可以形成更大的资源网,可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手.这也是通常所说的“无边界”.相比于大的传统组织,创业型组织中的一个个团队或事业部相对较小、实力较弱,因此整合资源的更强.

重视企业文化.创业型组织没有严格的考核,缺乏严苛的管理,看上去“形”很散.因此,更要重视“神”聚.最有效的措施就是加强企业文化建设,通过企业文化将数量众多的创业型团队聚合在一起.如某知名企业,在新员工入职时,要进行非常严格的企业文化考试,不认同企业文化的员工一律不接收.同样,在Facebook,崇尚Win or out文化,不能接受的也只好走路.

建好服务平台.总部的精力从直接管理中抽出,放在了打造系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效率.有别于传统组织中的职能部门,平台人员不能有“管”的思维,更多体现的是服务与保障.雷军曾说:我们这里不需要管理.各个创业团队相当于组织中的花,服务平台就是土壤.土壤是否足够肥沃,决定了花开的数量,也决定了开花的质量.

“小时代”下如何改造组织

作为一家传统的家电制造企业,海尔于2010年全面推行自主经营体,将8万多人分为2000个自主经营体,让员工成为真正的“创业者”,让每个人都成为自己的CEO,自主地核算投入产出.2014年伊始,从北京的招商基金,到上海的中欧基金、国泰基金,再到南方的大型基金公司,公司内部纷纷酝酿新的管理模式——事业部制.可以看出,无论是传统制造企业、房地产公司,还是IT、互联网公司,都在着手改造传统的组织.

张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业.”您的企业适应时代了吗?应该如何尽快改造?

步骤一:统一思想,改变观念.相比一般的管理变革,组织转型需要更大的决心,因为它会产生连动效应,相应的一系列机制都需要调整.尤其是传统组织向创业型组织转变,相比最初的兴奋感,更应该关注不确定性带来的恐惧感.“去中层”、“淘汰”可能是大家格外关注的.通常,企业会成立组织创新委员会,主要职责是统一大家的思想,正向引导,如多宣传“创业”、“自我激励”、“多劳多得”、“少管控”等理念.同时,委员会内部应该充分认识到组织转型的风险与阻力,并提出相应的预案,以便做到心中有数.对于国有企业,还要争取上级国资委系统或者集团公司的支持.

步骤二:确立机制,加强宣贯.利益机制设置是组织转型的核心内容.既要保证企业的整体利益,更要明确对团队与员工的承诺.利益机制一定要体现“自经营”、“自激励”、“创业”的核心理念,因此在激励机制上应该有足够的力度.通过激励机制来调动大家的积极性,也是降低风险、减小阻力的重要方法.

步骤三:明确范围,确立重点.组织转型的最大目标是提升企业的整体经营效益.理想状况下,进行组织的系统性改造,效果会更好,也是首选.这样,在整体改革氛围中,大家齐心协力、相互学习与借鉴,互帮互助,一气呵成将改革进行到底.下文介绍的案例采用的是系统性改造.当然,作为一个相对新鲜的事物,大家有点顾虑心态可以理解,也可以选择营销体系、生产系统、研发体系作为组织转型的重点.

从企业类型来划分,对于民营企业,建议进行系统性改造,对于国有企业,可以适当选择后者;从企业发展阶段来划分,对于成长型或业务方向不太确定的企业,建议采用前者;从企业业绩来划分,业绩不太好的企业,更需要进行系统性改造.

步骤四:人员安排,事先设置.在创业型组织中,人员的内部流动或淘汰将会成为常态.这对传统的用人制度会形成冲击,特别在国有企业.首先,在组织内部,要允许甚至鼓励团队之间的流动,提升组织活力.其次,建立能上能下的机制,如团队负责人在创业型团队中虽然并不是“官”,也要提倡竞聘与双向选择.第三,相应的退出机制也要落实.这是一个非常现实的问题,很可能成为组织转型最大的阻力与风险.endprint

此文结论,上述文章是关于小时相关专业的经典范文,可作为小时方面的大学硕士与本科毕业论文写作参考和小时论文开题报告和职称论文论文写作参考文献.

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